interview mit intraworlds gründer und geschäftsführer dr. martin heibel

diese woche live bei der social media personalmarketing conference gesehen und für interessant befunden: intraworlds geschäftsführer dr. martin heibel mit seinen ideen zur „renaissance der communities“. obwohl: facebook ist ja eigentlich auch eine community, wenn man so will. egal, lassen wir die philosophischen betrachtungen. auf geht’s:

dr. martin heibel ist gründer und geschäftsführer des münchner social-software-spezialisten intraworlds gmbh. er studierte betriebswirtschaftslehre an der whu otto beisheim school of management in vallendar und promovierte zu fragen der unternehmensgründung an der lmu münchen. bei intraworlds verantwortet er den bereich talent & employee solutions. in dieser funktion berät und unterstützt er große unternehmen im aufbau zielgruppenspezifischer talent communities im web 2.0. unter der federführung von dr. heibel führte intraworlds im vergangenen sommer die talent management studie 2010 durch.

saatkorn.: wer und was verbirgt sich hinter ihrem unternehmen intraworlds gmbh?
hinter intraworlds steht ein junges team von 40 mitarbeitern. wir sind als software-unternehmen auf den aufbau und den betrieb exklusiver social communities spezialisiert und haben unseren firmensitz in münchen. gegründet wurde intraworlds 2002 an der whu in koblenz. die damaligen vier gründer sind bis heute die geschäftsführer von intraworlds. wir bringen mittlerweile also schon über 8 jahre erfahrung im bereich social media mit. seit knapp 3 jahren unterstützen wir unternehmen darin, talent pools mithilfe von talent communities zu beleben, zu vernetzen und zu verwalten. zu unseren kunden in diesem bereich gehören konzerne wie bmw und dienstleister wie kpmg, aber auch organisationen wie die fraunhofer-gesellschaft.

saatkorn.: bitte erläutern sie den saatkorn. lesern doch die hintergründe ihrer untersuchung zum thema talent management. wen haben sie befragt, was ist ihr studiendesign?
bei der konzeption der studie ging es uns insbesondere darum, direkt die zielgruppe der studierenden und hochschulabsolventen zu befragen, also die personen, auf die viele unternehmen schwerpunktmäßig ihre talent management angebote ausrichten. unser ziel war es, den stand des talent relationship managements aus sicht von talenten und einstiegskandidaten im deutschsprachigen raum unter die lupe zu nehmen. dazu haben wir studierende und young professionals an rund 70 hochschulen im deutschsprachigen raum kontaktiert und sie nach von unternehmen erhaltenen und von ihnen selbst gewünschten talentbindungsangeboten befragt. auch fragen nach gewünschten medien und kommunikationskanälen waren uns wichtig. die befragung lief über einen zeitraum von mitte juli bis mitte september 2010. insgesamt haben 441 teilnehmer unseren online-fragebogen vollständig ausgefüllt. diese daten haben wir analysiert.

 

saatkorn.: wie kamen sie auf die idee, das thema „talent management“ näher zu durchleuchten?
aus unseren talent community projekten mit großen unternehmen wissen wir um die schwierigkeiten, die heute mit klassischen talent management ansätzen verbunden sein können. oft gibt es unsicherheit darüber, mit welchen angeboten und über welche medien kandidaten der „generation y“ am besten zu erreichen sind. so entstand die idee, studierende und young professionals direkt zu befragen, um deren meinungsbild einzufangen. mit unserer studie wollen wir zur diskussion um erfolgsversprechende talent relationship management formate im social web beitragen. deshalb schließt die studie auch mit konkreten handlungsempfehlungen für personalexperten und talent manager sowie mit einigen praxisbeispielen.

 

saatkorn.: was sind zentrale studienergebnisse?
zunächst einmal konnten wir eine große zufriedenheit mit der während des studiums gesammelten arbeitserfahrung bei den teilnehmern feststellen. 84% der kandidaten bewerteten ihre wichtigste joberfahrung neben dem studium als in der tendenz gut. 51% können sich sogar einen späteren jobeinstieg beim jeweiligen arbeitgeber vorstellen. trotz dieser fast idealen voraussetzungen für talent relationship management angebote von unternehmen bleiben diese heute weit hinter den erwartungen der kandidaten zurück. deshalb beurteilten auch nur unter einem drittel der teilnehmer die erhaltenen angebote als gut oder eher gut. 17% haben den kontakt zum unternehmen sogar ganz verloren.

mit blick auf bevorzugte medien zeigen die antworten, dass kandidaten ihre profilinformationen und ihre privatsphäre in sozialen netzwerken schützen und nicht zu talent management zwecken zur verfügung stellen wollen. zwar wünschen sich 88% der teilnehmer digitale kommunikation mit dem unternehmen, jedoch würden lediglich 23% personalverantwortlichen ihre profilinformationen in sozialen netzwerken freischalten. deutlich offener zeigen sich kandidaten gegenüber einem exklusiven talent community angebot, das 64% nutzen würden. von einer teilnahme an einer talent community versprechen sich kandidaten neben vereinfachter kontaktpflege insbesondere passende jobangebote (73%), laufende neuigkeiten aus dem unternehmen (59%) sowie einladungen zu veranstaltungen (54%).

saatkorn.: gibt es ergebnisse, die sie so vor durchführung der studie nicht erwartet hätten?

ja, die gibt es in der tat. in drei bereichen haben uns die ergebnisse ein wenig überrascht.

zunächst war es wirklich interessant zu sehen, wie weit wunsch und wirklichkeit auseinanderliegen: unternehmen scheinen systematisch die erwartungen der zielgruppe zu verfehlen. kandidaten wünschen sich insbesondere mehr passende jobangebote, mehr aktuelle nachrichten aus dem unternehmen und mehr einladungen zu veranstaltungen – kurz gesagt: einen besseren blick hinter die kulissen. sie wollen gerne nah am unternehmen dran bleiben, erhalten aber vielfach nicht die möglichkeiten dazu. das finde ich überraschend.

zudem haben wir in unseren eigenen projekten mit kunden zwar die erfahrung gemacht, dass die großen, offenen sozialen netzwerke für ein effektives management von talent pools aus sicht der unternehmen oft ungeeignet sind. dass aber auch die kandidaten ihrerseits talent manager als „freunde“ innerhalb ihrer privaten sozialen netzwerke so klar ablehnen, war uns zuvor nicht bewusst. auch der deutliche zuspruch der zielgruppe zu unternehmenseigenen talent communities fiel noch deutlicher aus, als wir das erwartet hätten.

zuletzt haben wir in der detailanalyse der daten kaum unterschiede in den antworten jüngerer und älterer teilnehmer finden können. die gerne getroffene annahme, dass 20-jährige social media unreflektierter nutzen als etwa 30-jährige, belegen die daten nicht. auch mit blick auf die studienrichtung der teilnehmer finden sich keine großen unterschiede in einschätzungen und verhaltensmustern. ingenieure wünschen sich beispielsweise keinen anderen medienmix als wirtschaftswissenschaftler – was ja auch oft anders unterstellt wird.

 

saatkorn.: wie wird sich ihrer meinung nach das thema talent management in den nächsten jahren entwickeln? – aufgrund der demografischen entwicklung ist sicherlich handlungsbedarf auf unternehmensseite gegeben…
das kann ich bestätigen. in bestimmten bereichen beobachten wir ja schon heute einen ausgeprägten arbeitskräftemangel. das reicht von qualifizierten azubis bis zu umkämpften fachkräften. insofern ist es keine neue erkenntnis, dass das aktive management von talent pools für unternehmen immer wichtiger wird. dass hier große potenziale liegen, verdeutlichen nicht zuletzt unsere studienergebnisse. wenn sie im jahr mehrere tausend von ihrem unternehmen begeisterte praktikanten durchs haus laufen haben und mit den guten davon nicht systematisch in kontakt bleiben, dann verschenken sie immense recruiting-chancen! heute wird dieses potenzial an vielen stellen glaube ich noch ignoriert, weil der leidensdruck noch nicht hoch genug ist. eine gefahr besteht für unternehmen darin, erst dann zu handeln, wenn offene stellen nicht mehr besetzt werden können, denn effektives talent management braucht weitblick und jahrelange investition. die gute nachricht aber ist: wer früh seine talent pools errichtet und sie auch mit attraktiven angeboten über passende medien versorgt, kann sich schon heute einen entscheidenden wettbewerbsvorsprung im „war for talent“ verschaffen. ich würde mich freuen, wenn unsere studie denjenigen hr-experten, die schon heute talent pools betreiben bzw. diese jetzt aufbauen wollen, einige gute ansatzpunkte liefert.

saatkorn.: herr dr. heibel, vielen dank für das interview und weiterhin viel erfolg mit intraworlds!

vom kommunikator zum broker: die rolle der personalabteilung im kontext von social media

was passiert, wenn die meisten unternehmen angesichts der demografischen entwicklung und der zunehmenden verknappung von talenten auf dem arbeitsmarkt (wobei „talent“ hier im sinne von „richtiger mitarbeiter“ für die jeweilige position zu verstehen ist und nicht der high potential begriff gemeint ist) immer mehr in die entwicklung ihrer personalinstrumente investieren und dies als wesentlichen teil ihrer employer brand verstehen?

meine antwort auf diese rhethorisch gestellte frage ist: nichts! ok, man kann vielleicht etwas abschwächend auch mit „wenig“ antworten.

denn abheben kann ich mich als unternhemen im wettbewerb der „best places to work“ nur dann, wenn ich etwas einzigartiges zu bieten habe. – den x-ten betriebskindergarten aufzumachen, das hundertste sportprogramm aufzusetzen oder ein „wettbewerbsorientiertes gehalt“ zu zahlen, reicht schon heute kaum aus und wird in zukunft immer weniger ausreichen, um sich als arbeitgeber wettbewerbsdifferenzierend zu positionieren. gleiches gilt für die typischen personalmarketinginstrumente: eine coole website reicht ebenso wenig wie eine tolle image-veranstaltung. nicht falsch vestehen: die soeben willkürlich genannten beispiele haben alle ihre bedeutung, aber wirklich wettbewerbsdifferenzierend werden sie zukünftig immer weniger sein.

der zentrale wettbewerbsdifferenzierende faktor ist: das unternehmen selbst. sprich, die mitarbeiter und die unternehmenskultur.

was das mit dem eigentlichen thema zu tun hat? – eine ganze menge, denn das heute vielfach anzutreffende selbstverständnis einer personalabteilung im kontext employer branding ist:

  • wir – als personalmarketingabteilung – zeigen, was unser unternehmen als arbeitgeber zu bieten hat. dies zeigen wir oft am beispiel von testimonials aus den fachabteilungen
  • dafür identifizieren wir die richtigen personalmarketingsinstrumente für unsere zielgruppen und bauen diese möglichst state of the art auf (das erklärt auch das massive interesse an praxis- und erfahrungsberichten rund um instrumente und tools)
  • manche personalmarketingabteilungen haben auch bereits schon erkannt, dass die arbeitgebermarke aus der unternehmensmarke abzuleiten ist und die marke aus einer möglichst wettbewerbsdifferenzierenden arbeitgeberpositionierung abgeleitet werden muss. diese unternehmen betreiben employer branding als langfristig-strategisches thema

grafisch kann man die vorgehenswiese wie folgt darstellen:

die personalabteilung geht hier also selbst mit potentiellen kandidaten auf dem arbeitsmarkt in die diskussion und fungiert mithin als kommunikator. dies ist ein erster schritt, reicht aus meiner sicht aber nicht aus, denn der erfolg gut gemachten employer brandings wird nicht auf der strategischen ebene erzielt – er liegt in einer hervorragenden operativen umsetzung auf grundlage einer employer branding strategie. zentral ist hierbei das thema authentizität.

nun ist es aber so, dass ein personaler nicht für alle benötigten job-profile in einer organisation authentisch kommunizieren kann. am authentischsten wird ein personaler über seinen eigenen job, seine eigene rolle in seinem unternehmen sprechen. gleiches gilt für andere job-profile: wenn ich in erster linie ingenieure suche, ist fraglich, ob der direkte dialog zwischen personalabteilung und der zielgruppe der ingenieure der königsweg für gutes employer branding und sein kann und letzten endes zur einstellung des gewünschten potentials führt.

ich bezweifle dies, auch wenn die soeben beschriebene vorgehensweise natürlich ein erster schritt und besser als gar nichts ist. meiner meinung nach sollte das selbstverständnis der personalabteilung im employer branding eher das eines brokers sein:

  • basierend auf einer strategisch entwickelten arbeitgeberpositionierung entwickeln wir als personaler zusammen mit dem marketing und der kommunikationsabteilung unsere employer branding strategie
  • wir definieren die richtigen zielgruppen und identifizieren innerhalb unseres unternehmens die richtigen testimonials für die jeweiligen zielgruppen
  • als broker haben wir aus der employer branding abteilung heraus die aufgabe, unsere testimonials mit der zielgruppe zusammen zu bringen, denn dann kann und wird sich ein echter – authentischer – austausch auf augenhöhe ergeben
  • wir nutzen social media als ein zentrales instrument, um die jeweils passenden zielgruppen intern und extern zusammen zu bringen und so einen kommunikativen austausch zu ermöglichen. mit der passung ist sowohl eine fachliche passung als auch eine hierarchische passung gemeint. im klartext: die ansprache potentieller azubis gelingt vermutlich am authentischsten mit testimonials aus den reihen der azubis im eigenen unternehmen. in dieser art der kommunikation hat die employer branding abteilung in erster linie die funktion des brokers – die kommunikation selbst erfolgt in erster linie durch die jeweilige zielgruppe
  • achtung: die broker-rolle kann nur dann ausgefüllt werden, wenn man zuvor die arbeitgeberpositionierung erarbeitet und im eigenen unternehmen kommuniziert hat. ansonsten besteht die gefahr, dass – aufgrund der vielzahl von kommunikatoren in dieser situation – keine einheitliche arbeitgebermarke aufgebaut werden kann

grafisch dargestellt sieht die broker-rolle wie folgt aus:

nach meinem verständnis gibt es bislang in deutschland nur wenige beispiele für personalabteilungen, die mit einem solchen selbstverständnis in den markt gehen. ich glaube sogar, dass wir momentan erst an der schwelle stehen, dass die ersten personaler ihr rollenverständnis richtung broker anpassen. aber social media treibt dies – denn authentische kommunikation ist das a und o, um die eigene arbeitgeberpositionierung als zentrales wettbewerbsdifferenzierungspotential im kampf um die richtigen talente zu nutzen.

wenn sich diese sichtweise durchsetzt, stellt sich in einigen jahren die frage, ob die personalabteilung dann im employer branding kontext nicht überflüssig ist, da die kommunikation ja über andere personen in der eigenen organisation erfolgt. ich würde diese frage klar verneinen, denn

  • die arbeitgeberpositionierung ist zwar langfristig-strategisch ausgelegt, sollte aber kontinuierlich überprüft und falls notwendig behutsam angepasst werden
  • die personalabteilung hat neben der broker-roller aus meiner sicht auch die verantwortung, personalmarketing auf tool- und systemebene weiter zu entwickeln
  • weiterhin fungiert die personalabteilung zusammen mit der kommunikationsabteilung als „coach“ und „moderator“ für die kommunizierenden testimonials im unternehmen und liefert den rahmen sowie hilfestellung zum beispiel bei folgenden fragen:
    – was sind die zu kommunizierenden kernbotschaften basierend auf der arbeitgeberpositionierung?
    – wann sollte auf welchem kanal was kommuniziert werden?
    – wie sollte innerhalb des unternehmens mit social media umgegangen werden?

also: auch das neue denken in der broker-rolle macht die personalabteilung keinesfalls überflüssig – ganz im gegenteil: verantwortung und bedeutung werden meines erachtens in den nächsten jahren deutlich zunehmen.